Dans la lignée de mon article sur les aspects sociologiques et tactiques des véhicules en COIN, le blog Captain’s Journal met en ligne une discussion intéressante sur une nouvelle dont j’avais eu vent dans la journée d’hier concernant la fourniture de nouvelles vestes de combat au sein du Corps des Marines.

Pour résumer, le commandant du Corps James CONWAY, de retour d’Irak, aurait demandé de stopper la fourniture de Modular Tactical Vest (MTV) au profit de ses Marines déployés sur le théâtre au motif que celles-ci seraient trop lourdes et peu pratiques.

Une première remarque: cela fait deux fois en un mois que le Corps des Marines connaît des soucis concernant l’acquisition de nouveaux matériels. J’y reviendrai plus tard car c’est ici que se situe la clé du problème à mon sens.

Poursuivons: le blog montre, photo à l’appui, que ce débat n’a pas de sens. Au contraire, il semblerait qu’il n’y ait aucune différence de poids entre la MTV et les « Interceptors » antérieurement fournies aux Marines. Bien plus, la plupart des Marines déployés en Irak (ici, ceux du 2/6 BAT, unité à laquelle appartient le fils du blogueur) se sont procurés personnellement la version « civile » de la MTV (la Spartan 2), ceux qui n’avaient pu le faire ont même demandé à leur famille de leur envoyer la MTV directement sans passer par les magasins de Corps. Bref, la nouvelle veste a fait l’unanimité.

L’article du Captain’s Journal conclut en montrant que les plaintes proviendraient des Marines non habitués à porter ce genre de veste, c’est à dire ceux des unités de soutien.

Plusieurs points me semblent intéressants pour comprendre la polémique:

1. cette distinction est étrange, sachant que tout Marine est un fantassin, du moins selon l’ethos du Corps
2. ce qui implique qu’il y a ici un enjeu identitaire avant que d’être tactique: il ne faut pas ouvrir une brèche au sein du Corps entre combattants et unités de service et de soutien.
3. un indice: parle-t-on de « vestes » ou de « body armor« ? Les deux vêtements ont des caractéristiques identiques alors que les deux termes désignent des effets aux usages différents.
4. la meilleure: CONWAY dit qu’il n’aime pas mettre ledit effet. Comment l’expliquer?

Mon interprétation: ce vêtement renvoie à la conception que le commandant du Corps des Marines se fait de son institution. En effet, il a insisté plusieurs fois sur la nécessité de revenir aux fondamentaux « expéditionnaires » du Corps. Rappelons que la fourniture des MRAPs a été stoppée pour la raison qu’ils étaient trop « lourds » à déployer. Cette difficulté à accepter « l’alourdissement » du Corps renvoie d’ailleurs à des débats antérieurs sur le concept de « guerre de manoeuvre expéditionnaire » lorsque, après la guerre du Vietnam, le général GRAY, futur commandant du Corps, bataillait pour savoir si il fallait aligner ou non les Marines sur l’Army, notamment en le dotant d’unités plus blindées capables de défaire les troupes du Pacte de Varsovie à la périphérie.

Si les matériels militaires correspondent ainsi à des soucis d’ordre bureaucratique (budget, influence, autonomie), ils reflètent également les préoccupations identitaires et les rôles construits par les dirigeants militaires. Qu’est-ce que cela change pour le jeune Marine déployé en Irak? Peu sur le plan tactique (je vous laisse lire l’analyse du Captain) mais certainement plus sur le plan de l’identité renvoyée par son chef (le commandant du Corps a un statut quasi-divin au sein de l’USMC).

ANNEXE: le Corps des Marines vient de publier sa propre version du Corps permanent de conseillers militaires (le Security Cooperation Marines Air-Ground Task Force). Intéressant car il permet de régler le principal problème rencontré par les unités du Corps en COIN/Irak, à savoir le manque de personnels pour les actions civilo-militaires ou les opérations sur les informations.

Thomas Renard publie un excellent témoignage d’un ancien chef de section/commandant d’unité en Irak, Chris KUCHARSKI. L’idée principale de cet article s’articule autour de deux constats:

1. l’auteur compare les procédures de la compagnie Alpha, à laquelle il appartient, et celles de la compagnie Charlie, toutes deux se relayant dans l’université de MOSSOUL en avril-septembre 2003. Si la première tente de nouer des contacts avec les autorités locales et se voit comme une troupe de maintien de la paix, la seconde ne cesse de mener des patrouilles et des raids agressifs au sein de sa zone.
2. la culture interne de l’Army, et plus particulièrement de l’infanterie, évalue les compétences d’un chef et d’une troupe en fonction de critères « cinétiques » et de résultats en terme d’ennemis neutralisés. De ce fait, les incitations à mener des actions de stabilisation plus mesurées/définies en terme d’effet à obtenir sur la population locale sont très limitées, voire inexistantes.

Nous sommes donc au coeur du paradigme culturel: la variable de la « culture organisationnelle » (soient les valeurs principalement définies comme vitales et reproduites au sein de l’organisation) est la raison principale de l’échec ou du succès à « apprendre » la contre-insurrection. C’est le sens du travail déjà effectué par John NAGL: les forces américaines au Vietnam ont échoué à prendre précocement des mesures efficaces car celles-ci tranchaient trop avec les valeurs et les structures institutionnelles, lors même que les Britanniques en Malaisie auraient réussi une telle adaptation du fait d’une culture et de structures plus souples.

Plus précisément, l’Army serait handicapée par une vision de la guerre fondée sur le paradigme de la « grande guerre » (parfois définie comme la « guerre conventionnelle » -donc en fonction de conventions arbitraires!). A la suite de la guerre du Vietnam, une reconstruction de l’institution aurait eu lieu vers une identité de repli s’arcboutant sur les valeurs guerrières et le primat des opérations offensives et défensives. De ce fait, tant les procédures de contre-insurrection que toutes les réformes institutionnelles prises durant la guerre du Vietnam (le rôle des Forces Spéciales dans l’encadrement des milices locales, l’unité de commandement de la pacification, la protection des zones peuplées plutôt que la poursuite sans fin des unités Vietcong) ont été abandonnées, voire rejetées. Deux conséquences: le développement d’une doctrine opérative fondée sur la « force écrasante » destinée à obtenir une victoire rapide sur le champ de bataille -mais oubliant que la victoire résulte de l’adéquation entre la victoire opérationnelle et les objectifs stratégiques- et la confiance de plus en plus importante dans la technologie comme horizon ultime de la stratégie (et de la tactique, mécaniquement déduite de tâches linéaires).

De fait, l’argument culturaliste est pertinent: la conduite d’une mission dépendra étroitement du rôle que le chef et son unité se prêtent. Toutefois, plusieurs nuances doivent être apportées à cette variable:

• la conduite de la mission dépend aussi de l’entraînement et de l’analyse de la situation initiale: dans l’exemple cité plus haut, l’un des commandants d’unité a compris sa mission dans un contexte de combat, tandis que l’autre a bien perçu qu’il était en stabilisation. Dans ce cadre, la culture peut agir comme un filtre.
• D’autres filtres existent que la culture institutionnelle: les expériences antérieures, personnelles tant que collectives (que je regroupe sous le terme « d’expériences combattantes »), les considérations personnelles (d’ordre philosophique ou moral par exemple). Le cas de la Bosnie ou de Haïti semblent les plus pertinents dans cet exemple.
• Si la culture est un conditionnement certain (certaines missions et certains postes étant survalorisés en fonction de leur adéquation avec le coeur des valeurs de l’institution), elle n’est pas un déterminisme. En d’autres termes, on ne peut faire reposer une analyse des conditions du changement au sein des organisations militaires sur ce seul critère. D’autre part, si la culture agit sur les perceptions, les interprétations, les procédures routinières des militaires, elle n’est pas un donné figé mais dépend des compétitions que se livrent plusieurs groupes au sein de l’institution.
• Ainsi, la culture est davantage une variable politique que des groupes divers mettent en jeu. Il n’est pas mécaniquement nécessaire de modifier la culture pour modifier un comportement. En revanche, il est certainement politiquement nécessaire de mettre en branle de tels changements culturels. Ceux-ci peuvent être rapides ou long, en fonction du degré et de la forme d’intériorisation des normes antérieures. Dans le cas cité par le cne KUCHARSKI, il s’agit de conditionnements puissants car fortement intériorisés, mais qui peuvent être contrebalancés par des nécessités présentées comme opérationnelles ou vitales à la réussite de la mission.

Ce dernier point explique pourquoi, à mon avis, il est nécessaire que se nouent des alliances et des coalitions pour que se produisent des changements. Ces coalitions doivent associer la tête de l’institution (pas forcément son dirigeant nominal d’ailleurs-CASEY paraît un peu excentré et hors sujet) et des éléments capables d’infuser le changement.

Si il y a donc une variable nécessaire, ce sont les facteurs personnels. Dans le débat entre individualisme méthodologique et holisme, je pencherais plutôt pour le premier, bien qu’un dialogue, tant épistémologique qu’ontologique, soit nécessaire entre eux.