contre-insurrection et culture des institutions militaires

Thomas Renard publie un excellent témoignage d’un ancien chef de section/commandant d’unité en Irak, Chris KUCHARSKI. L’idée principale de cet article s’articule autour de deux constats:

  1. l’auteur compare les procédures de la compagnie Alpha, à laquelle il appartient, et celles de la compagnie Charlie, toutes deux se relayant dans l’université de MOSSOUL en avril-septembre 2003. Si la première tente de nouer des contacts avec les autorités locales et se voit comme une troupe de maintien de la paix, la seconde ne cesse de mener des patrouilles et des raids agressifs au sein de sa zone.
  2. la culture interne de l’Army, et plus particulièrement de l’infanterie, évalue les compétences d’un chef et d’une troupe en fonction de critères « cinétiques » et de résultats en terme d’ennemis neutralisés. De ce fait, les incitations à mener des actions de stabilisation plus mesurées/définies en terme d’effet à obtenir sur la population locale sont très limitées, voire inexistantes.

Nous sommes donc au coeur du paradigme culturel: la variable de la « culture organisationnelle » (soient les valeurs principalement définies comme vitales et reproduites au sein de l’organisation) est la raison principale de l’échec ou du succès à « apprendre » la contre-insurrection. C’est le sens du travail déjà effectué par John NAGL: les forces américaines au Vietnam ont échoué à prendre précocement des mesures efficaces car celles-ci tranchaient trop avec les valeurs et les structures institutionnelles, lors même que les Britanniques en Malaisie auraient réussi une telle adaptation du fait d’une culture et de structures plus souples.

Plus précisément, l’Army serait handicapée par une vision de la guerre fondée sur le paradigme de la « grande guerre » (parfois définie comme la « guerre conventionnelle » -donc en fonction de conventions arbitraires!). A la suite de la guerre du Vietnam, une reconstruction de l’institution aurait eu lieu vers une identité de repli s’arcboutant sur les valeurs guerrières et le primat des opérations offensives et défensives. De ce fait, tant les procédures de contre-insurrection que toutes les réformes institutionnelles prises durant la guerre du Vietnam (le rôle des Forces Spéciales dans l’encadrement des milices locales, l’unité de commandement de la pacification, la protection des zones peuplées plutôt que la poursuite sans fin des unités Vietcong) ont été abandonnées, voire rejetées. Deux conséquences: le développement d’une doctrine opérative fondée sur la « force écrasante » destinée à obtenir une victoire rapide sur le champ de bataille -mais oubliant que la victoire résulte de l’adéquation entre la victoire opérationnelle et les objectifs stratégiques- et la confiance de plus en plus importante dans la technologie comme horizon ultime de la stratégie (et de la tactique, mécaniquement déduite de tâches linéaires).

De fait, l’argument culturaliste est pertinent: la conduite d’une mission dépendra étroitement du rôle que le chef et son unité se prêtent. Toutefois, plusieurs nuances doivent être apportées à cette variable:

  • la conduite de la mission dépend aussi de l’entraînement et de l’analyse de la situation initiale: dans l’exemple cité plus haut, l’un des commandants d’unité a compris sa mission dans un contexte de combat, tandis que l’autre a bien perçu qu’il était en stabilisation. Dans ce cadre, la culture peut agir comme un filtre.
  • D’autres filtres existent que la culture institutionnelle: les expériences antérieures, personnelles tant que collectives (que je regroupe sous le terme « d’expériences combattantes »), les considérations personnelles (d’ordre philosophique ou moral par exemple). Le cas de la Bosnie ou de Haïti semblent les plus pertinents dans cet exemple.
  • Si la culture est un conditionnement certain (certaines missions et certains postes étant survalorisés en fonction de leur adéquation avec le coeur des valeurs de l’institution), elle n’est pas un déterminisme. En d’autres termes, on ne peut faire reposer une analyse des conditions du changement au sein des organisations militaires sur ce seul critère. D’autre part, si la culture agit sur les perceptions, les interprétations, les procédures routinières des militaires, elle n’est pas un donné figé mais dépend des compétitions que se livrent plusieurs groupes au sein de l’institution.
  • Ainsi, la culture est davantage une variable politique que des groupes divers mettent en jeu. Il n’est pas mécaniquement nécessaire de modifier la culture pour modifier un comportement. En revanche, il est certainement politiquement nécessaire de mettre en branle de tels changements culturels. Ceux-ci peuvent être rapides ou long, en fonction du degré et de la forme d’intériorisation des normes antérieures. Dans le cas cité par le cne KUCHARSKI, il s’agit de conditionnements puissants car fortement intériorisés, mais qui peuvent être contrebalancés par des nécessités présentées comme opérationnelles ou vitales à la réussite de la mission.

Ce dernier point explique pourquoi, à mon avis, il est nécessaire que se nouent des alliances et des coalitions pour que se produisent des changements. Ces coalitions doivent associer la tête de l’institution (pas forcément son dirigeant nominal d’ailleurs-CASEY paraît un peu excentré et hors sujet) et des éléments capables d’infuser le changement.

Si il y a donc une variable nécessaire, ce sont les facteurs personnels. Dans le débat entre individualisme méthodologique et holisme, je pencherais plutôt pour le premier, bien qu’un dialogue, tant épistémologique qu’ontologique, soit nécessaire entre eux.

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