Bilan du LTG ODIERNO

Depuis hier, le Corps Multinational Irak (MNC-I) est sous le commandement du LTG AUSTIN dont l’état-major (celui du XVIIème Corps Aéroporté) succède à celui du LTG Raymond ODIERNO (IIIème Corps).

L’occasion pour le Washington Post de revenir sur le bilan de ce dernier depuis son entrée en fonction à la mi-décembre 2006, soit un mois avant la nomination de Petraeus, comme successeur du LGT CHIARELLI.

J’ai déjà évoqué les polémiques concernant le commandement de ODIERNO lors de son séjour en Irak à la tête de la 4ème Division d’infanterie en 2003-2004. Ayant pris en charge le secteur de Tikrit en relève des Marines le 19 avril, soit 4 jours après l’ annonce officielle de la transition vers la Phase IV (Stabilisation), la division aurait mené des actions indiscriminées, caractérisées par la détention et le traitement abusif de nombreux irakiens arrêtés à la suite de raids menés sans discernement, ce qui aurait entraîné la montée en puissance de l’insurrection sunnite et son alliance avec Al Qaeda. C’est le thème central de la seconde partie de Fiasco de Thomas Ricks, qui vient d’ailleurs d’être traduit en français.

En fait, il est important de prendre en compte la défense que Odierno, ou d’autres membres de la division tels que le LCL GENTILE (avec qui j’ai correspondu), avancent concernant cette période: ils insistent sur le contexte opérationnel de leur AOR pour justifier les mesures de coercition qui furent prises alors. La méfiance croissante des chefs tribaux, ajoutée à la forte imprégnation du sentiment baasiste, aurait empêché toute collaboration avec les Américains.

Au-delà de cette justification, il est possible de souligner que, malgré une transition assez rapide vers les opérations de stabilisation au niveau des bataillons, les règles d’engagement ont souvent été inadaptées. Au vrai, les effets à produire ne semblent pas non plus avoir été suffisamment focalisés sur la population, bien que celle-ci ait été prise en compte à travers les programmes de reconstruction des infrastructures socioéconomiques. Autrement dit, je suis assez porté à croire que ODIERNO dit vrai lorsque il dit que ses troupes ont fait du mieux qu’elles ont pu: sans personnel spécialisé, sans stratégie à l’échelle du théâtre, sans recul ou délai de réflexion suffisant.

Deux éléments me semblent conforter cette thèse:

  • les soulèvements de 2004 n’ont pas concerné la zone de Tikrit, mais celle d’Anbar (Falloujah, Ramadi). Dans cette province, les faibles effectifs (1 division à partir de l’automne, mais 1 régiment -le 3ème ACR- précédemment), la présence d’une organisation localement structurée autour des anciens officiers de l’armée de Saddam Hussein, ainsi que la tradition d’indépendance et de contestation des villes sur l’Euphrate (Falloujah, Ramadi, Al Qaim, Haditha) ont tous concouru à gêner l’action contre-insurrectionnelle. Là aussi, le maintien d’une posture de coercition, la faiblesse du renseignement d’ambiance ont fait perdre l’initiative aux Américains. Dans ces deux AOR, les points communs sont nombreux, la différence tenant justement à l’attitude plus agressive et déterminée d’ODIERNO, alors que la 82ème division aéroportée n’a jamais su dissuader par la force…
  • Le deuxième séjour d’ODIERNO en Irak symbolise l’apprentissage organisationnel de l’Army en Irak. En effet, il semble avoir réfléchi sur les conditions d’une contre-insurrection réussie. Il a développé, en amont du « surge » de janvier 2007, une stratégie fondée sur la rupture des voies de communication des extrémistes vers Bagdad. Il a encouragé la généralisation précoce des alliances avec les tribus sunnites et les anciens groupes insurgés de cette ethnie. Parallèlement, il a compris l’enjeu majeur que représentent les détenus dans la société irakienne, en encourageant la réinsertion et de meilleures techniques d’interrogatoire et de renseignement. En d’autres termes, le LTG ODIERNO a préparé certaines des conditions majeures du « tournant » de 2007. A-t-il radicalement changé entre 2003/2004 et 2006/2007? Il semble tout simplement qu’il se soit servi de son expérience initiale pour modifier certaines procédures, certaines approches globales. Il ne s’agit donc pas d’une conversion à 180° mais bien d’une adaptation continue et non-linéaire au contexte de la mission.

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